La gestión financiera es una función que permite unificar la planificación, presupuestación, contabilidad, pagos, informes financieros, controles internos, auditoría, adquisiciones y desembolsos para respaldar la ejecución. Es un elemento crítico en el éxito de un proyecto.
Contar con información financiera oportuna y relevante permite construir una base firme para tomar mejores decisiones, lo que a su vez facilita el avance físico del proyecto al contar con la necesaria disponibilidad de fondos, reduciendo el riesgo de demoras o cuellos de botella. En un proyecto, una buena gestión financiera proporciona la información esencial para los que realizan las tareas de ejecución y supervisión, lo que facilita la detección de errores accidentales o deliberados, facilitando la prevención de fraude y corrupción, ya que posibilita los controles internos y la capacidad de identificar con rapidez los sucesos inusuales y los desvíos que comprometen el presupuesto asignado al proyecto. Es pues la función financiera una de las más idóneas herramientas con que cuenta un líder de proyecto para apuntalar su éxito.
Etapas en la administración financiera de la ejecución
El desarrollo de todo tipo de proyectos y en especial aquellos de alguna magnitud, que son los que concentran nuestro mayor interés, precisan apelar a diferentes fuentes internas y externas (nacionales e internacionales) para su cabal financiamiento. En efecto, son muchas y muy variadas las modalidades utilizadas en el financiamiento de proyectos de diferente tipo, que determinan pautas o formatos distintos en la programación y organización financiera para la ejecución de un proyecto.
Tres etapas se deslindan o distinguen en la administración financiera para éste propósito: identificación de una estrategia de financiación; la planificación financiera y el cierre financiero. En consecuencia el líder del proyecto y los responsables del tema deberán abordarlas con suficiente rigor:
· Identificación de una estrategia de financiación: La posibilidad de adelantar una adecuada maniobra de financiamiento se basa principalmente en el conocimiento exhaustivo del proyecto y sus necesidades de recursos, de las fuentes disponibles con sus limitaciones y restricciones, y especialmente de la capacidad de gestión del equipo responsable de la negociación. Cabe anotar que la mejor fuente de información radica en los estudios de preinversión que sirvieron de base para tomar la decisión de ejecutar el proyecto, y facilitó la estructuración del “plan de negocios” con el fin de adelantar las primeras pesquisa en busca de dinero.
La estrategia financiera debe conjugar y hacer valer todas las fortalezas potenciales y mitigar el efecto y la importancia de las debilidades observadas, con el fin de lograr una negociación equilibrada que favorezca a las partes. Es oportuno anotar que en algunos casos se nombra tempranamente al gerente responsable de la ejecución del proyecto, con el fin de comprometerlo activamente en la negociación con los potenciales inversionistas, lo mismo, que en los acuerdos en montos y condiciones de créditos con banqueros y proveedores de equipos, insumos y suministros.
Este escenario resulta particularmente interesante, puesto que, en el diseño y elaboración de contratos y en la exigencia del cumplimiento de los mismos, estará el gerente del proyecto, quien podrá coordinar con mayor seguridad las necesidades de recursos financieros demandados por las diferentes actividades y las fuentes comprometidas en valores y fechas. No obstante, la selección de la firma o el profesional que asumirá la responsabilidad de la gerencia del proyecto, suele hacerse en la mayoría de los casos, después de haber negociado las condiciones de participación de inversionistas y de proveedores de crédito, más aún, en muchas ocasiones éstos tienen activa participación en la selección del gerente del proyecto, suele ser una decisión de consenso entre los involucrados. La razón en muy sencilla, tanto inversionistas como las agencias de crédito son muy suspicaces con el manejo de los recursos que comprometen y exigen garantías de idoneidad en todos los agentes que se vinculen al proyecto, con el fin de mitigar cualquier riesgo que ponga en peligro la ejecución del proyecto y por ende sus inversiones.
En fin, la identificación de una estrategia financiera es el resultado de un trabajo en equipo, formado por los propietarios del proyecto o sus gestores, los proveedores de recursos financieros interesados y el grupo de gerencia (cuando éste ya se ha nombrado), todos ellos, conciliarán intereses para establecer un plan y un cierre financiero exitosos. Es claro, que la dinámica de la negociación y la posibilidad de lograr acuerdos depende de la confiabilidad y rigor de los estudios de preinversión, que para proyectos de alguna magnitud deben alcanzar el nivel de factibilidad.
· La planeación financiera: Desde luego que solamente tiene sentido una planificación financiera rigurosa cuando el estudio de preinversión se ha desarrollado, a nivel de factibilidad, reiteramos, y se tienen suficientes evidencias para pensar en que el proyecto se ejecutará, por lo tanto los diseños definitivos avanzan hasta el nivel de ingeniería de detalle que permita respuestas adecuadas y suficientes en torno a los siguientes aspectos:
Programación de actividades y sus necesidades de recursos monetarios.Información relativa a los fabricantes de equipos y proveedores y las condiciones de negociación.Cronología de las operaciones.Definición de moneda y condiciones de pago.Requisitos documentarios y garantías exigidas.Fuentes alternativas disponibles y sus respectivos costos, plazos y condiciones.Organización y direccionamiento (usos) de los fondos gestionados y comprometidos.
La desagregación tecnológica del proyecto (EDP) nos permite identificar plenamente las actividades que se deberán realizar (alcance), el momento de su ejecución y los recursos de todo orden necesarios para terminarlas adecuada y oportunamente. Los recursos financieros deberán planearse para procurarlos en el momento adecuado, habida cuenta de los requisitos exigidos por proveedores, banqueros e inversionistas que no entregarán recurso alguno hasta no llenar a plenitud las condiciones y obligaciones establecidas en los contratos.
Es claro que el reto de los gestores de proyectos es atender armónicamente los intereses de los diferentes agentes que participan. Los prestamistas reclamarán mayor seguridad, menos riesgo y el pago oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones de tasa de interés y de garantías. Los propietarios perseguirán los créditos más baratos, en condiciones más flexibles y la asunción mayor de riesgos por parte de los acreedores. Se trata pues de conciliar en un punto en el cual las partes se manifiesten satisfechas.
Dada la magnitud de la mayoría de proyectos aquí referenciados, se precisa la concurrencia necesaria de una serie de agentes que aporten dinero, asuman riesgos y se beneficien de los resultados, por lo tanto la estructuración jurídica y la formulación financiera del proyecto, deberá ser de tal rigor y transparencia que los participantes potenciales puedan ponderar adecuadamente los costos y beneficios que se derivan hacia ellos, y especialmente corroborar la capacidad autónoma del proyecto durante la operación, para generar los recursos que permitan atender los compromisos tributarios, los del servicio de la deuda y, desde luego, aquellos valores que a manera de utilidades satisfagan las expectativas de los agentes involucrados.
El plan financiero debe atender entre otros los siguientes requisitos:
· Los patrocinadores o gestores del proyecto deberán garantizar la consecución de los recursos suficientes para la instalación, montaje y puesta en marcha, ya que de no ser así no encontrarán respuestas en ninguno de los eventuales participantes, sean estos compradores o proveedores de insumos, o inversionistas externos que solamente participan siempre y cuando les ofrezcan suficientes y confiables garantías que respalden el pago de las acreencias a través de la operación.
· Los gestores del proyecto deberán orientar las pesquisas en los mercados de capitales para buscar financiación al menor costo posible.
· También los gestores deberán reducir al mínimo la exposición al riesgo de insolvencia por parte de los patrocinadores o propietarios.
· Mediante modelos de ingeniería financiera se diseñarán formas de repartición de dividendos que optimicen la tasa de rendimiento de las acciones de los patrocinadores, teniendo en cuenta los condicionamientos exigidos por los prestamistas y el flujo de efectivo derivado de la operación del proyecto.
· Los responsables de la planeación financiera deberán identificar y exigir por parte de las autoridades el reconocimiento de los beneficios fiscales a que tenga derecho el proyecto.También deberán conseguir un tratamiento regulatorio adecuado dentro de las normas vigentes.
· Además deberán garantizar la mejor sincronía entre el flujo de efectivo generado por el proyecto y la programación del pago del servicio de la deuda y el reconocimiento de las demás acreencias.
Se trata de concertar fuerzas antagónicas mutuamente dependientes que buscan mejorar su posición. La estrategia del gestor del proyecto es lograr un nivel de equilibrio a través de fórmulas conciliatorias que armonicen los riesgos con los aportes, y que permita sacar adelante el proyecto y por ende beneficiar sustancialmente a cada uno de los participantes. En efecto, el diseño del plan para la financiación del proyecto incluye la consecución de recursos tanto para la ejecución como para garantizar la sostenibilidad; por lo tanto, requiere de la identificación y análisis de las fuentes potenciales de fondos y su disponibilidad periodo por periodo y, obviamente, la programación de la producción y las ventas para la presupuestación de los ingresos en cada año de operación del proyecto.
· Cierre financiero: Quizá uno de los retos más difíciles para los propietarios de un proyecto de alguna magnitud es precisamente garantizar la llegada oportuna de los recursos financieros suficientes para la realización de todas y cada una de las actividades programadas durante la ejecución, vale decir, estructurar el “cierre financiero”. Aquí surgen dos modalidades extremas: por un lado el propietario se encarga de conseguir los recursos y contrata a una firma especializada para la ejecución del proyecto. Una tendencia más moderna es que la firma ejecutora sea también la responsable de gestionar los recursos y hacerse responsable de su devolución o pago a través de los flujos generados durante la operación. En cualquier circunstancia e independiente de quien asuma la responsabilidad, es preciso protocolizar el cierre financiero, para lo cual es preciso diseñar y aplicar refinados modelos de ingeniería financiera, puesto que se necesita tomar decisiones en torno a:
Monto de endeudamiento requerido: el estudio de factibilidad y los diseños definitivos ofrecen toda la información pertinente para dimensionar las necesidades de capital para la financiación del proyecto tanto en el periodo de ejecución como durante la operación. La determinación del nivel de endeudamiento apropiado se establece a partir de:
Monto de las inversiones fijas y diferidas necesarias para la ejecución.
El monto de las necesidades del capital de trabajo que proscriba cualquier conato de parálisis por falta de recursos.
Costos financieros que hay que asumir por la financiación de la ejecución y los demás egresos derivados de la administración del crédito.Un margen de seguridad que permita cubrir eventuales situaciones no previstas.Si las circunstancias de orden técnico lo permiten en algunos proyectos se puede programar el inicio de operaciones antes de la terminación total del proyecto (crecimiento en forma modular), lo que origina la disponibilidad temprana de ciertos ingresos que alivien las cargas derivadas de los créditos. Dado que esto afecta directamente la cronología y ejecución presupuestal el gerente del proyecto debe tener especial interés en esta estrategia que debe ser analizada e impulsada si resulta válida y es concurrente a los propósitos del proyecto.Determinación del grado máximo de apalancamiento: la razón deuda/capital que determina el nivel máximo de apalancamiento depende de:La rentabilidad esperada y los riesgos de operación del proyecto.Capacidad de los patrocinadores de cubrir con capital adicional.Interés que manifiesten los potenciales inversionistas de aportar capital.La participación como inversionistas de los eventuales compradores del producto o servicio.La intención de participación como inversionistas de proveedores de insumos.Nivel de cubrimiento de las garantías.Solvencia de las partes interesadas en la compra del producto o servicio manifiesta en la suscripción de sólidos contratos de compra de mediano y largo plazo.El nivel de apalancamiento corresponde a un equilibrio entre la capacidad del proyecto de convocar y emplear recursos ajenos y la posibilidad real de pagarlos con los flujos derivados de la operación. Un apalancamiento exagerado pone en peligro el proyecto al no producir los flujos suficientes que requiere el servicio de la deuda, pero el no aprovechar adecuadamente la capacidad de endeudamiento puede acarrear, al mismo tiempo, costos de oportunidad. En resumen, la capacidad de endeudamiento corresponde al nivel de deuda que el proyecto es capaz de servir por completo durante el periodo de amortización del préstamo. Se suele calcular a partir del flujo de efectivo descontado año por año. Se trata pues de establecer la cantidad máxima de apalancamiento a la cual se puede acceder, teniendo en cuenta las características financieras del proyecto y las condiciones establecidas por los prestamistas. Uno de los trabajos que deben realizar los asesores financieros de los propietarios del proyecto o de los gestores del mismo, es la elaboración de modelos que garanticen la inclusión de toda clase de variables pertinentes relacionadas con los flujos de caja previstos en diferentes escenarios, que permitan argumentar válidamente ante los prestamistas las solicitudes de crédito correspondientes, basadas en la capacidad de endeudamiento. La experiencia y el conocimiento de estos expertos permiten valorar diferentes paquetes de financiación que brinde el costo de capital más atractivo, asumiendo diferentes niveles de riesgo. Aplicación de capital propio como garantía de la solvencia del proyecto: el programa de utilización de fondos a largo plazo debe concordar con las erogaciones necesarias para la construcción, instalación y puesta en marcha. Los prestamistas suelen ser un tanto desconfiados y requieren que los patrocinadores o propietarios y los inversionistas de capital apliquen una cantidad significativa de recursos a la inversión inicial (como prueba de confianza en su propio negocio) antes de comenzar a irrigar el proyecto con sus recursos. Este requisito asegura que los prestamistas, propietarios e inversionistas de capital adquieren un compromiso firme desde los primeros momentos. Estimación del flujo de caja periodo por periodo: desde luego, que un plan financiero técnicamente concebido debe compaginar armónicamente la necesidad de recursos financieros para realizar las diferentes actividades y los flujos de ingresos derivados de los compromisos acordados con prestamistas e inversionistas, de lo contrario el proyecto tendrá que apelar a financiaciones costosas de corto plazo. En principio la información financiera derivada de los estudios de factibilidad suele presentarse en períodos anuales, sin embargo, los asesores de las partes tendrán que corroborar en escala mensual o semanal según el caso, el comportamiento de los flujos de caja. Selección de monedas para financiar el proyecto: cuando se acuerda recibir dinero por concepto de aporte o crédito o recursos originados en las ventas, y también se acuerda el pago de acreencias en diferentes monedas se puede incurrir en un riesgo de tipo de cambio que es preciso mitigar, por esa razón, los patrocinadores o propietarios negociarán basados en algún modelo multimoneda que mitigue y controle este riesgo. Estimación del horizonte del proyecto o su vida útil: es claro que el vencimiento de la deuda de un proyecto no debe exceder su vida útil. Algunos proyectos de extracción de minerales o petróleo, según la tasa de producción pueden determinar con precisión su vida útil y ajustar a propósito el esquema de financiación. Si bien es cierto que el gerente del proyecto solamente tiene que preocuparse por los sucesos de todo orden acaecidos durante la ejecución, también es cierto que además de la nueva capacidad instalada, el gerente es responsable de entregar al operador unas finanzas sanas, respaldadas por una capacidad de producción o de prestación de servicios que genere recursos suficientes para atender las acreencias originadas en las grandes inversiones de la ejecución.
De lo anterior se desprende que el dimensionamiento del monto requerido, la estimación del grado máximo de apalancamiento soportable, la disponibilidad de recursos propios como garantía de solvencia y seriedad, la estimación detallada de flujos de caja a escala mensual, la selección de monedas fuertes para recibir y entregar recursos, y la estimación rigurosa del horizonte del proyecto y su vida útil son argumentos que es preciso analizar para garantizar un cierre financiero confiable y exitoso.
La Función Financiera en la Ejecución del Proyecto Dentro del concepto de proyecto en ejecución la función financiera ocupa un lugar estratégico, cuyo objetivo principal es utilizar toda su capacidad operativa y analítica para atender eficientemente a sus "clientes internos", vale decir, su respaldo oportuno y eficaz a las áreas de producción, recursos humanos, procedimientos administrativos y adquisiciones.
Las principales tareas encomendadas a la función financiera son las siguientes:
· Elaboración y proyección de presupuestos y flujos de fondos acordes con las diferentes actividades programadas.
· Fijación de políticas en torno al comportamiento de los activos: en cuanto a los circulantes, definiendo procedimientos con respecto a caja y bancos y al control de los inventarios. En lo que respecta a los activos fijos, se tendrá que definir procedimientos de depreciación con fines contables y tributarios, y en lo tocante a los activos diferidos, se definirán las normas que rigen los procesos de amortización.
· Definición y planeación de la estructura de endeudamiento2: la función financiera debe buscar un permanente equilibrio entre los niveles de endeudamiento y la solidez y autonomía del proyecto; en efecto, la utilización intensiva del crédito mejora la rentabilidad, siempre que su costo sea inferior al rendimiento, por eso se suele afirmar que en las circunstancias anotadas "mayor apalancamiento" beneficia a la empresa propietaria del proyecto; sin embargo, se precisa de una actitud ponderada al respecto, ya que un exceso de endeudamiento apareja cuotas mayores para el cubrimiento del servicio de la deuda (capital más intereses), que deberán ser respaldadas desde luego, por mayores niveles de ventas cuya responsabilidad es ajena a la diligencia del gerente del proyecto.
· Por otro lado, la imagen de solidez corporativa se resentirá y la confianza por parte de terceros (bancos y corporaciones) también se afectará, pero además la autonomía de la firma y su operación podrá quedar comprometida.
· Si bien es cierto que la política de financiamiento la define la empresa matriz, los directivos del proyecto decidirán si acuden directamente al mercado de capitales con la emisión de bonos, o si se aproxima al ahorro primario mediante la colocación de acciones. Debemos insistir en que los recursos propios tienen un "costo de oportunidad" cuya estimación es una de las tareas primordiales y permanentes de la función financiera.
· La asunción de compromisos financieros con agencias, bancos, fabricantes y proveedores nacionales e internacionales requiere estudio, organización y notable trabajo de detalle para consolidar y apuntalar los contratos correspondientes y el cierre financiero. Cabe anotar que entre las cartas de intención y los primeros giros pueden transcurrir algunos meses especialmente si se trata de agencias internacionales que exigen autorizaciones y avales de parte de las respectivos gobiernos o entidades nacionales, lo cual supone por parte del proyecto contar con profesionales con conocimiento e iniciativa para garantizar la culminación exitosa de los diferentes trámites.
· Esta función se encarga también de las operaciones financieras de rutina que hacen referencia a un cúmulo de actividades cotidianas programadas, y otras imprevistas o accidentales, que desarrolla el equipo de tesorería como: la tarea diaria de revisar las disponibilidades y requerimientos de fondos; ordenar traslados, consignaciones y pagos; la elaboración de los presupuestos de caja semanales; el manejo de las cuentas corrientes; instrucciones de remesas de fondos, compras de divisas, giros al exterior para cumplir compromisos programados; negociación y apertura de créditos; documentación de garantías, colocación y pago de pólizas de seguros, entre otras.
· Garantizar la elaboración oportuna y confiable de los estados financieros y sus análisis correspondientes.
· Estudio y colocación de pólizas de seguro que garanticen su cabal cubrimiento en todo tipo de riesgos.
· Elaboración de listados actualizados de los bienes del proyecto que pueden servir de garantía ante terceros. Es claro que entre más avance la ejecución, el patrimonio del proyecto se irá incrementando y por ende su capacidad de respaldar acreencias.
· Adelantar las estrategias adecuadas de cubrimiento del proyecto en ejecución en contra de los procesos de devaluación e inflación.
· La política financiera está afectada continuamente por situaciones no financieras, como: el comportamiento del mercado tanto de insumos como de productos, los cambios continuos de la legislación (comercial, laboral, de comercio exterior, de aduanas, etc.), los desarrollos tecnológicos, los riesgos políticos, etc., que se deben tener en cuenta en el momento de hacer los presupuestos de corto y mediano plazo.
· Una de las tareas más importantes de la administración financiera del proyecto son las tareas de control de las fuentes y usos previstos en el plan, y las exigencias surgidas de la misma dinámica de la ejecución del proyecto. El control de las fuentes se ocupa de la magnitud de los desembolsos, del cálculo de intereses, comisiones, primas de compromiso y de riesgo, saldos por utilizar y todas las relaciones financieras contractuales con los proveedores. El control de usos, corresponde al registro del flujo de caja por rubros diferenciales y en alguna medida a la comprobación física de su aplicación según lo convenido en la programación respectiva.
· En resumen la función financiera incluye todas las acciones encaminadas a determinar el nivel de recursos necesarios, su distribución entre los distintos usos, y localización y ponderación de fuentes para garantizar la ejecución del proyecto.
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1 Juan José Miranda M. es el autor del libro “EL DESAFÍO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS” (Tercera Edición). 2 Si bien es cierto que la oficina que cumple esta función habitualmente la tesorería tiene responsabilidad durante el tiempo de ejecución, en muchos proyectos las acreencias necesarias para financiar esta fase tendrán que ser atendidas durante la operación del proyecto y con cargo a las ventas previstas.
